Prowadząc firmę, powinniśmy odpowiadać na potrzeby rynku, a nie je kreować. Kiedy podążamy za rynkiem, prawie zawsze osiągniemy sukces – mówi Przemysław Kimla, założyciel i właściciel firmy KIMLA specjalizującej się w produkcji maszyn obróbczych.
MM Magazyn Przemysłowy: Jako nastolatek interesował się Pan elektroniką: należał do klubu krótkofalarskiego, a pierwsze nadajniki radiowe zaczął konstruować już w liceum. Dlaczego więc maszyny do obróbki, a nie np. branża telekomunikacyjna? Skąd ten wybór?
Przemysław Kimla: W dzisiejszych czasach nie ma ścisłego rozdziału między elektroniką, mechaniką i oprogramowaniem, ponieważ są to trzy filary jednej wielkiej dziedziny, jaką jest mechatronika. Dopiero ich połączenie daje finalny efekt w postaci maszyny lub urządzenia. Wszystko zaczęło się jednak od marzeń, ale nie dotyczących zbudowania wielkiej firmy (niektórzy właśnie takie mają), ale posiadania frezarki do produkcji obwodów drukowanych, co wynikało z moich zainteresowań. Nie mogłem tego kupić, bo było zbyt drogie dla 19-latka. A że, jak wspomniałem, trochę zajmowałem się modelarstwem i elektroniką, postanowiłem zrobić ją sam. Po zbudowaniu tej jednej maszyny, której potrzebowałem do realizacji własnego hobby, postanowiłem skonstruować drugą, trzecią, czwartą i zacząłem się zastanawiać, czy nie da się tego sprzedawać. Pierwsze moje maszyny trafiły do branży reklamowej. Były to frezarki wielkoformatowe do tworzyw sztucznych i służyły do robienia logotypów, szyldów i ekspozytorów.
Co oznacza dla Pana produkt „Made in Poland”, jaka jest jego wartość?
– Nie ma żadnej. Nie kategoryzuję urządzeń ze względu na pochodzenie. Maszyna niemiecka może być dobra, ale nie musi, tak samo maszyna chińska czy polska. Utarte stereotypy, np. że maszyna niemiecka jest dobra, a chińska zła, są bardzo dużym uproszczeniem. Często słyszę: „chcę kupić Pana maszynę, bo jest polska”, na co odpowiadam: „Nie powinien Pan kupować maszyny, bo jest polska, ale dlatego, że jest dobra”. Na pewno pochodzenia sprzętu nie powinniśmy traktować jako priorytet, bo nie zawsze jest to rozsądne z ekonomicznego punktu widzenia. W pierwszej kolejności powinniśmy uwzględniać kwestie praktyczne: możliwości urządzenia, zastosowania go w danej aplikacji, trwałość i jakość obsługi serwisowej, know-how dostawcy. Niekompetencja serwisowa to pięta achillesowa dostawców maszyn, dużych i małych, tanich i drogich. Braki wynikają tu z faktu, że firmy te nie produkują maszyn, ale są ich składaczami. A skąd składacz ma szczegółowo wiedzieć, jak działa system sterowania, skoro go nie produkuje, tylko kupuje.
Czy trudno jest rywalizować polskim firmom z zagranicznymi producentami?
– W moim przypadku bardzo łatwo, bo mam własny system sterowania, własną elektronikę, własne oprogramowanie, linię produkcyjną, obrabiarki wielkoformatowe do korpusów, które robimy sami, i własne linie montażowe w swoich budynkach. Ta samowystarczalność daje nieprawdopodobny bonus w tej konkurencji, ale nie wszyscy mają taki komfort. Jeżeli ktoś chce złożyć maszynę, do której wszystko zrobi zachodnia firma, to będzie niewiele od niej tańszy i prawdopodobnie nie będzie lepszy. Dlaczego miałby być, skoro używa tych samych komponentów? Tymczasem żeby sprzedać maszynę w Polsce i konkurować z zachodnimi dostawcami, trzeba być i lepszym, i tańszym. A to wymaga robienia wielu rzeczy samemu, żeby dokładnie dostosować komponent do potrzeb, a nie montować element z mnóstwem kompromisów. To podstawowa recepta na sukces. W Polsce mamy trzy tysiące klientów, którzy używają naszych maszyn, jest to więc już spora renoma. Jeśli chodzi o rynki zagraniczne, to niestety tak łatwo nie jest. Myślę, że to wymaga pracy organicznej – trzeba jeździć na targi i budować sieć dystrybutorów, którzy będą oferowali, wdrażali i serwisowali. Wymaga to cierpliwości, ale powoli się udaje.
Na jakie rynki udało się wejść?
– Naszym sukcesem jest rynek brytyjski. Mamy tam dwóch dystrybutorów: jeden z nich koncentruje się na maszynach skrawających, czyli frezarkach, ploterach i grawerkach, a drugi na laserach. I jedna, i druga firma jest bardzo znana na rynku brytyjskim. Udało nam się tam wejść dzięki naszej solidności i ich silnej pozycji. Firma Dalton Wadkins, która sprzedaje nasze obrabiarki, zajmuje się dystrybucją maszyn już od trzech pokoleń. Lasery z kolei sprzedaje MBM Engineering, która zajmuje się niezależnym serwisem maszyn laserowych innych firm, ma bogaty dorobek i doświadczenie i przede wszystkim cieszy się zaufaniem klientów w brytyjskim przemyśle lotniczym, który jest bardzo wymagający, a także w przemyśle stalowym i automotive. Ich klienci to często duże koncerny, które wymagają obsługi na najwyższym poziomie i produktu, który działa. Poza tym nasze maszyny są porozrzucane po całym świecie. Niemcy, Francja, Austria, Szwajcaria, Grecja, Włochy, Litwa, Łotwa, Finlandia i Szwecja – to tylko niektóre z europejskich krajów, gdzie już pracują. W Ameryce Płn. pojawiły się już nasze lasery, a z egzotycznych kierunków warto wymienić Pakistan, Indie, Izrael i Egipt, czyli miejsca mniej kojarzone z przemysłem. W sumie mamy za granicą zainstalowanych kilkaset maszyn.
Co stanowiło największe wyzwanie, kiedy stawiał Pan pierwsze kroki na rynkach zagranicznych?
– Od początku mieliśmy założenie, że będziemy się koncentrowali na rynku polskim. Nie pchaliśmy się za granicę, zresztą do tej pory tego nie robimy. Nie wymyślamy maszyn, które chcemy sprzedawać, tylko robimy maszyny, które klienci chcą kupować. Jeśli widzimy, że są zapytania z jakiegoś kierunku, to oczywiście tam sprzedajemy. A jeżeli ten kierunek jest dla nas atrakcyjny, to szukamy na miejscu partnera, który mógłby nas tam reprezentować. Nigdy jednak nie było realizowane zgodnie z jakimś planem. Ten rozwój sprzedaży zagranicznej przebiegał naturalnie. Poradziłbym wszystkim, którzy osiągają sukcesy na rynku polskim i chcą wychodzić na zagraniczne rynki, że nie ma sensu tego robić na siłę. Mamy mnóstwo przykładów wielkich polskich firm, które inwestowały w takie działania bardzo dużo środków, a kończyło się to wielką klapą. W tego typu działalności drogowskazem jest pewien naturalny rozwój – warto iść z prądem, a nie na siłę próbować ten prąd przegonić.
Czy z perspektywy producenta trudno zmienić podejście klienta, który uważa, że najnowocześniejsze maszyny to te „zachodnie”?
– Jeśli mamy przekonać kogoś do zakupu naszej maszyny, to nie może być ona trochę lepsza lub trochę tańsza od maszyny zachodniej, bo wtedy klient zdecyduje się na wybór tej drugiej. Żeby wybrał polski produkt, musi on być znacznie tańszy i znacznie lepszy. To wymaga dużego zaangażowania z naszej strony, ale są czynniki, które nam sprzyjają, np. to, że omija się pośrednika, a co za tym idzie, nie ma dodatkowych kosztów składających się na jego marżę. Kolejny pozytyw jest taki, że jesteśmy na miejscu, blisko klienta. Dla klienta ważne jest też, ile będzie kosztował serwis maszyny, bo koszty jej utrzymania to bardzo istotny aspekt podejmowania decyzji o zakupie. Przy podobnej usterce różnica między naprawą naszej maszyny a innej, dostarczonej przez zagranicznego producenta, może być nawet dziesięciokrotna, a bywa, że i większa.
Czy w polskich firmach zwraca się uwagę na innowacyjność?
– Innowacje są ściśle związane z dotacjami. Innowacja to hasło niezbędne, żeby dostać jakieś pieniądze, dlatego w Polsce ono prawie nic nie znaczy. Jest takim samym sloganem Przemysł 4.0, który według założeń oznacza sprzężenie zwrotne produkcji z systemem zarządzania. A jak to osiągnąć, kiedy obrabiarki, w które zainwestowano 20 lat temu, będą firmom służyły jeszcze drugie tyle? One nie mają żadnych funkcji wysyłania informacji zwrotnej do systemów zarządzania. Jak możemy dopisywać kolejne cyferki do przemysłu, skoro najbliższe zmiany mogą nastąpić dopiero za 20 lat? To są wszystko puste słowa. Przez ostatnie dekady w maszynach nie zmieniło się praktycznie nic – operatorzy maszyn CNC mają dziś do dyspozycji kolorowe, cieńsze panele sterowania o mniejszej przekątnej ekranu i tyle.
A jakie podejście do innowacyjności ma firma KIMLA?
– Nigdy nie liczyłem, ile przeznaczam na rozwój i badania. Robię coś wtedy, kiedy to czuję, nie zakładam, jaką część przychodu muszę przeznaczyć na rozwój. Wychodzę z założenia, że prowadząc firmę, powinniśmy odpowiadać na potrzeby rynku, a nie je kreować. Z kreowaniem jest tak, że raz się uda, a pięć razy nie, a kiedy podążamy za rynkiem, prawie zawsze osiągniemy sukces.
